Thứ Năm, 14 tháng 3, 2019

Những bất cập trong chính sách BHYT

Bảo hiểm y tế (BHYT) là chính sách an sinh xã hội đúng đắng của chính phủ. Tuy vậy, việc triển chính sách đó hiện nay còn quá nhiều bất cập, nó không xuất phát từ hạn chế năng lực mà vì những yếu tố “ma lực” khác, nó làm méo mó những người được trao quyền đưa ra chính sách. Là một người làm trong ngành y nhiều năm với vai trò là một bác sĩ và chịu trách nhiêm chuyên môn kỷ thuật, tôi có vài ý kiến sau:

1. Sự bất hợp lý của mục Nơi ĐK KCB BĐ

Công dân Việt Nam thì dù ở bất kỳ đâu đều giống nhau, sự ràng buộc này làm khó khăn hàng loạt cho người dân mà đặc biệt là người nghèo, người mất sức lao động. Họ là những người không có nơi ở cố định, vì mưu sinh hoặc vì lệ thuộc người thân. Rủi thay, họ là số đông.

2. Cơ sở y tế nào là nơi được giao KCB Ban đầu?

Đó phải là tuyến y tế cơ sở. Tuyến nào là tuyến cơ sở? Tuyến y tế cơ sở chỉ có thể là BV Quận/Huyện, phòng khám đa khoa tương ứng là cơ sở hạng III và IV (theo QĐ 6062/QĐ-BYT 2017). Phải phân định rạch ròi như vậy. Không có việc anh vừa là cơ sở chuyên sâu vừa là y tế cơ sở được.

Người bệnh cần được khám chữa bệnh ban đầu, quản lý bệnh mạn tính tại tuyến cơ sở và chuyển tuyến trên khi cần.

3. Chính sách “Thông tuyến” không công bằng.

Bảo hiểm xã hội Việt Nam (BHXH) đẻ ra chính sách “Thông tuyến” dành riêng cho Bênh viện tuyến Quận/Huyện

Bệnh viện tuyến quận/Huyện là những tuyến nào? Rất mập mờ! Vì sao nó có đặc ân này. Nói thẳng đó là chính sách méo mó, gây bất công với các cơ sở khác.

4. Mục ‘Thời điểm đủ 05 năm liên tục từ ngày’ rất tối nghĩa và gây ra rất nhiều ngộ nhận cho người dân.

KIẾN NGHỊ

1. Phân tuyến y tế theo 03 mức cơ bản: Y tế cơ sở (Hạng III, IV) – Điều trị nâng cao (Tuyến I, II) – Tuyến đặc biệt

2. Tiếp nhận BHYT ban đầu là y tế cơ sở (trừ cấp cứu)

3. Bỏ mục Nơi ĐK KCB BĐ, tức không còn cái gọi là “thông tuyến” như hiện tại

4. Bỏ mục ‘Thời điểm đủ 05 năm liên tục từ ngày…’ Điều này không thật sự cần thiết để đưa vào thẻ. Hãy giải thích để hướng dẫn những lợi ích thiết thực khi tham gia BHYT tự nghiệm hơn là những lợi ích nhỏ nhoi kia, nó vốn được xem là “chiêu” kích cầu không hơn không kém vốn chỉ có trong các “dân buôn”

Sài Gòn, 14/03/2019
LÊ NGUYỄN








Thứ Tư, 13 tháng 3, 2019

Cơ chế tự kiểm soát trong tổ chức

Thuật ngữ kiểm soát (control) gợi ý sự kiểm tra, kiểm định, quy định, xác minh hay điều chỉnh.

Là một chức năng quản trị, kiểm soát là quá trình phòng ngừa hay điều chỉnh để bảo đảm mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả nhất. Mục tiêu là tiêu chuẩn để đo lường thành quả thực tế. Nếu thành quả thực tế nhất quán với mục tiêu, công việc sẽ tiến triển như hoạch định, nếu không sẽ phải thay đổi.

Các nhà quản trị thành công thường phát hiện hoặc dự kiến trước những sai lệch so với mục tiêu và thường điều chỉnh cho thích hợp, chẳng hạn đặt mua thêm nguyên vật liệu cho một dây chuyền sản xuất, loại bỏ một thủ tục không cần thiết, bổ sung nhân sự...

Các loại kiểm soát

Người ta thường chia ra ba loại kiểm soát.

Thứ nhất là kiểm soát lường trước hay dự kiến trước (feedforward control). Loại kiểm soát này dự kiến chủ động các vấn đề và sự phòng ngừa đúng lúc, thay vì phản ứng sau khi sự kiện đã xảy ra. Hoạch định và kiểm soát dự kiến trước là quá trình liên quan nhưng khác nhau.

Hoạch định nhằm đạt đến mục tiêu gì và cách thức đạt ra sao, còn kiểm soát dự kiến trước nhằm dự định có thể làm điều gì trước để kế hoạch thành công. Loại kiểm soát này thường không dễ đối với nhà quản trị, đòi hỏi tư duy dài hạn và truyền thông chéo hiệu quả giữa các nhóm chức năng.

Kiểm soát đồng thời (concurrent control), còn gọi là kiểm soát theo thời gian thực, đề cập đến hiện tại thay vì tương lai hay quá khứ. Kiểm soát đồng thời bao gồm sự giám sát và điều chỉnh các hoạt động và quá trình cải thiện liên tục để bảo đảm phù hợp với các tiêu chuẩn đề ra. Cách thức duy nhất có thể kiểm soát hiệu quả là thấy được các vấn đề đang xảy ra đúng lúc.

Kiểm soát dự kiến trước giúp nhà quản trị tránh sai lầm ngay từ đầu, kiểm soát đồng thời có thể giúp họ nắm được các sai lầm ngay khi đang xảy ra, kiểm soát phản hồi giúp tránh lặp lại sai lầm quá khứ.

Cuối cùng là kiểm soát phản hồi (feedback control), thể hiện sự thu thập và đánh giá thông tin về một hoạt động đã hoàn thành và thực hiện các bước để cải thiện các hoạt động tương tự trong tương lai. Kiểm soát phản hồi kiểm định chất lượng và tính giá trị của các mục tiêu và tiêu chuẩn. Kiểm soát phản hồi cho phép các nhà quản trị sử dụng thông tin về thành quả quá khứ để dự kiến các thành quả tương lai phù hợp hơn với mục tiêu và tiêu chuẩn có thể chấp nhận.

Để thành công, nhà quản trị phải cân đối ba loại kiểm soát trong các tổ chức phức tạp ngày nay. Kiểm soát dự kiến trước giúp nhà quản trị tránh sai lầm ngay từ đầu, kiểm soát đồng thời có thể giúp họ nắm được các sai lầm ngay khi đang xảy ra, kiểm soát phản hồi giúp tránh lặp lại sai lầm quá khứ.

Nguyên tắc khi tổ chức kiểm soát

Có thể thấy một số "triệu chứng" thông thường khi kiểm soát trong tổ chức không được triển khai hiệu quả. Đó là khi có sự suy giảm bất thường về doanh thu hay lợi nhuận, sự xuống cấp chất lượng dịch vụ thể hiện qua than phiền của khách hàng, sự bất mãn của nhân viên thông qua than phiền hay nghỉ việc, tình trạng thiếu tiền mặt gây ra bởi tồn kho gia tăng hoặc khoản phải thu trễ hạn, thiết bị hoặc nhân sự nhàn rỗi, xuất hiện các điểm tắc trong dòng công việc, chi phí tăng vượt mức, lãng phí và phi hiệu quả...

Nguyên tắc quan trọng của kiểm soát là phải được thiết kế trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm soát khác một doanh nghiệp lớn. Kiểm soát hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chính sẽ khác với kiểm soát kết quả bán hàng của một cửa hàng trưởng.

Một yêu cầu rất cần thiết để bảo đảm kết quả kiểm soát chính xác là tính khách quan. Chẳng hạn, trong việc đánh giá nhân viên có làm tốt công việc hay không, không thể dựa vào những phán đoán chủ quan. Mặt khác, hệ thống kiểm soát phải phù hợp với không khí hoạt động của doanh nghiệp để tránh ảnh hưởng nhiều đến quá trình triển khai công việc bình thường.

Cần xây dựng quy trình và các nguyên tắc kiểm soát phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập trong công việc thì việc kiểm soát không nên quá chặt chẽ và cần nhấn mạnh đến sự tự giác và tự điều chỉnh của mỗi cá nhân. Ngược lại, nếu nhân viên quen với cách làm việc của nhà lãnh đạo độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết thì không thể áp dụng cách kiểm soát này.

Việc kiểm soát phải đưa đến hành động. Quá trình kiểm soát chỉ được coi là đúng nếu những sai lệch so với kế hoạch được phát hiện và tiến hành điều chỉnh kịp thời, thông qua việc thiết lập lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức, điều phối và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu khi tiến hành kiểm soát, phát hiện ra những điều sai lệch mà không triển khai việc điều chỉnh, thì việc kiểm soát là vô ích.

Nguồn: MAI ĐẮC LINH NGÂN (Doanh Nhân Sài Gòn)

Thứ Hai, 11 tháng 3, 2019

4 chiến lược quản trị nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Hình dung về một ứng viên lý tưởng là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, công ty của bạn cần có những chiến lược nhân sự phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Ở quy mô 200 nhân viên, bạn không thể áp dụng cùng chiến lược quản trị nhân sự như khi công ty có 20 người.

Trong bài viết trên tờ Entrepreneur, Heather Doshay - Phó giám đốc nhân sự của Công ty Rainforest đã chia quá trình phát triển của một doanh nghiệp ra bốn giai đoạn, tương ứng với bốn chặng trong cuộc sống của con người. Ở từng giai đoạn, Heather Doshay sẽ chỉ ra những nhân sự chủ chốt mà công ty cần có để phát triển thành công.

Heather Doshay hoàn tất chương trình tiến sĩ chuyên ngành Tổ chức và Lãnh đạo tại ĐH San Francisco (Mỹ). Cô từng là thành viên hội đồng nhân sự của Forbes.

1. Giai đoạn thơ ấu (1-50 nhân viên)

Tình trạng: Bạn có một nguồn năng lượng và ý tưởng dồi dào vô hạn.

Người cần tuyển: Người sáng tạo

Họ là những người có thể kết nối nguồn năng lượng và cảm hứng như những đứa trẻ. Họ liên tục đặt ra các câu hỏi, đôi khi nhiều hơn mức có thể giải đáp được. Họ sáng tạo vượt ra ngoài những khuôn mẫu. Họ không bận tâm đến sự chú ý của đám đông mà chỉ tập trung vào hoàn tất công việc tốt nhất có thể. Họ muốn thử nghiệm nhiều dự án khác nhau. Ở trạng thái này, hỗn độn là chuyện có thể chấp nhận được. Phần lớn sai lầm cần xảy ra ở giai đoạn này để doanh nghiệp có sức đề kháng cho giai đoạn tiếp theo.

Bí quyết quản lý nhân sự: Đừng gán cho những nhân sự ban đầu chức danh như "trưởng phòng/giám đốc mảng... của công X" trừ phi bạn đảm bảo rằng họ sẽ đi cùng bạn trong giai đoạn phát triển tiếp theo. Rất nhiều công ty mới thành lập gặp phải vấn đề khi đội ngũ của họ bước vào giai đoạn phát triển đầu tiên.

Những nhân viên ban đầu được gán cho những chức vụ rất cao, kiểu như giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng... Tuy nhiên, những nhân viên sáng tạo ở giai đoạn này thường rất chật vật để soạn thảo ra những quy trình, chính sách thường có như những doanh nghiệp vừa và lớn. Ngoài ra, chức vụ "Giám đốc" sẽ chỉ tăng thêm sự căng thẳng nơi những nhân viên này

Thay vào đó, nếu cần thăng chức, hãy dùng chức danh "Trưởng nhóm". Theo thời gian, nếu nhân viên này thực sự đi cùng bạn trong giai đoạn tiếp theo thì hãy thăng chức "Trưởng phòng/Giám đốc" cho họ khi năng lực quản lý của họ đã chín muồi.

2. Giai đoạn thiếu niên (50-150 nhân viên)

Tình trạng: Đây là giai đoạn công ty thực hiện vòng gọi vốn thứ hai thành công hoặc có được lượng khách hàng ổn định. Ở giai đoạn này, bạn có thể đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường hoặc ra mắt các sản phẩm mới. Ở giai đoạn này, công ty đang dần hoàn thiện các yếu tố cần thiết để trở thành một doanh nghiệp hoàn chỉnh, vì vậy điều bạn cần là tầm nhìn cũng như những công cụ thật tốt để mài dũa cho năng lực cốt lõi của công ty.

Người cần tuyển: Người thực hiện

Ở giai đoạn này, bạn biết điều bạn cần có/làm để thành công nhưng lại thiếu nhân sự và quy trình cần thiết để đạt được. Vì vậy, bạn cần một nhân sự có thể xắn tay áo vào và dọn dẹp đống hỗn độn từ giai đoạn sáng tạo tự do trước đó. Đây sẽ là những người có thể hoà hợp với nhân viên sáng tạo để cùng xây dựng nên chiến lược, tầm nhìn, nền tảng quy trình như bộ khung vững chắc cho doanh nghiệp của bạn tiếp tục phát triển.

Bí quyết tuyển dụng: Hãy chi trả cho những công ty săn đầu người để có được nhiều ứng viên chất lượng, đa dạng tính cách. Phần lớn các startup chọn cách nhờ người quen giới thiệu, song cách này thường không mang đến đa dạng lựa chọn cho công ty.

3. Giai đoạn thanh niên (150-500 nhân viên)

150 nhân viên là một cột mốc quan trọng. Đó là khi công ty của bạn khó có thể trì hoãn chuyện ổn định chiến lược nhân sự, hay áp dụng bầu văn hoá thoải mái của startup được nữa. Ở giai đoạn này, nhân viên sáng tạo sẽ là nhóm gặp nhiều chật vật để thích ứng nhất. Nhóm nhân viên thực hiện ở giai đoạn này cũng sẽ hoạt động chậm lại khi họ cần phân tích để đưa ra những định hướng phù hợp.

Vì vậy, bạn cần những nhân sự có thể tối ưu hoá các sáng kiến theo cách phù hợp với các nhân sự lâu năm. Nếu không có những thay đổi phù hợp, không khuyến khích được sáng kiến phát huy, lợi nhuận của công ty sẽ sụt giảm và những nhân sự ban đầu sẽ lần lượt ra đi.

Người cần tuyển: Người tối ưu hoá

Họ là những nhân viên xem trọng quá trình xử lý dữ liệu. Họ sẽ cân nhắc mọi điều bạn đã xây dựng và tìm cách để tối ưu hoá chúng. Cảm hứng của họ đến từ công việc rà soát tình hình hiện tại và tìm cách để tối ưu chúng. Đây là những người có thể sẽ xung đột với nhân viên sáng tạo. Nếu nhân viên tối ưu hoá giữ chức vụ quản lý thì khả năng rất cao là nhân viên sáng tạo sẽ nghỉ việc ở giai đoạn này.

Bí quyết tuyển dụng: Nhân viên tối ưu hoá không cần thiết phải có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh hay hai năm kinh nghiệm làm việc ở các tập đoàn lớn. Để tuyển được nhân sự này, bạn nên đầu tư vào một quy trình tuyển dụng chặt chẽ để tìm ra những phẩm chất cần thiết nơi ứng viên tiềm năng.

4. Giai đoạn Trưởng thành (hơn 500 nhân viên)

Khi chuyển từ giai đoạn thanh niên sang trưởng thành, tất cả những tính năng cần thiết để doanh nghiệp vận hành ổn định đã sẵn sàng. Tuy vấn đề sẽ luôn xuất hiện, ở bất cứ giai đoạn phát triển nào, song bạn đã có một hệ thống vận hành hoàn chỉnh. Vì vậy, bạn sẽ biết được cần cung cấp các đầu vào như thế nào để có được kết quả như dự tính. Vì vậy ở giai đoạn này, bạn sẽ không cần phải tuyển nhân sự có khả năng vận hành hệ thống đó. Bạn cần chiến lược cũng như thu hút những nguồn đầu tư cần thiết để tiếp tục phát triển công ty.

Người cần tuyển: Chuyên gia

Với quy mô 500 nhân sự, một quản lý không thể quản hết tất cả công việc. Giải pháp chính là tuyển thêm các chuyên gia. Các chuyên gia này không nhất thiết là giám đốc điều hành ở các mảng. Họ có thể là những chuyên gia có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Họ cũng có thể là các chuyên gia công nghệ có thể giúp bạn đưa tự động hóa vào công ty.

Bí quyết tuyển dụng: Ở trạng thái này, mọi người sẽ chủ động tìm đến bạn, vì thương hiệu của công ty. Để nổi bật giữa thị trường tuyển dụng, hãy đảm bảo thương hiệu kinh doanh đồng bộ với thương hiệu tuyển dụng của công ty bạn. Ngoài ra, bạn cũng cần chuyên gia truyền thông giúp kể những câu chuyện hấp dẫn về hai thương hiệu ấy.

Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn