Khắc khoải

Ai đem gió lạnh về đông
Ai đem hơi ấm nhuộm hồng ngày xuân
Ai đem yêu ghét bập bùng
Ai đem chộn rộn lưng chừng hồn ai?

Vô tư trên quãng đường dài
Nào ai biết được ai hoài tình ai!

Đất nước mình ngộ quá phải không anh?

Đất nước mình ngộ quá phải không anh
Bốn ngàn tuổi mà dân không chịu lớn
Bốn ngàn tuổi mà vẫn còn bú mớm
Trước những bất công vẫn không biết kêu đòi...

Đất nước mình lạ quá phải không anh
Những chiếc bánh chưng vô cùng kì vĩ
Những dự án và tượng đài nghìn tỉ
Sinh mạng con người chỉ như cái móng tay...

Đất nước mình buồn quá phải không anh
Biển bạc, rừng xanh, cánh đồng lúa biếc
Rừng đã hết và biển thì đang chết
Những con thuyền nằm nhớ sóng khơi xa...

Đất nước mình thương quá phải không anh
Mỗi đứa trẻ sinh ra đã gánh nợ nần ông cha để lại
Di sản cho mai sau có gì để cháu con ta trang trải
Đứng trước năm châu mà không phải cúi đầu...

Đất nước mình rồi sẽ về đâu anh
Anh không biết em làm sao biết được
Câu hỏi gửi trời xanh, gửi người sau, người trước
Ai trả lời dùm đất nước sẽ về đâu...

TRẦN THỊ LAM
Trường PTTH chuyên Hà Tĩnh.

Vì sao ứng viên nội bộ không được ưu tiên thăng tiến?

Theo một cuộc khảo sát có chủ đề Talent Trends (Các xu hướng phát triển nhân tài) do LinkedIn thực hiện trong thời gian từ tháng 1 đến tháng 3/2016 với hơn 26.000 chuyên gia, 25% cho biết đang mong đợi được thăng tiến.

Điều đó cũng có nghĩa là họ không hề muốn rời bỏ công ty của mình mà muốn ở lại làm việc với hy vọng có cơ hội được lên những vị trí cao hơn. Cũng theo kết quả cuộc khảo sát nói trên, 24% các chuyên gia cho biết không được phát triển nghề nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân chính khiến họ nghĩ đến chuyện tìm việc ở nơi khác.

Câu hỏi đặt ra là liệu các công ty có đang bỏ quên người tài trong nội bộ công ty hay không?. Theo Wade Burges - Phó chủ tịch phụ trách Giải pháp cho nhân tài (Talent Solutions) của LinkedIn, có 15 năm kinh nghiệm làm việc với nhân tài trong các ngành công nghệ, trường hợp này rất có thể xảy ra vì những nguyên nhân sau đây.

Các giám đốc cần tuyển nhân sự cảm thấy ứng viên nội bộ không có các kỹ năng phù hợp. Hoặc họ đang tìm kiếm những ứng viên sở hữu những kỹ năng mới mà tổ chức không tìm thấy được từ các ứng viên nội bộ.

Theo Burgess, đây là một tình huống khá phổ biến. Theo đó, các giám đốc cần tuyển nhân sự có thể đưa ra một danh sách các yêu cầu cho công việc, vị trí cần tuyển dụng cho cán bộ phụ trách tuyển dụng và yêu cầu tìm người đáp ứng chính xác những yêu cầu này.

Thế nhưng, trong bối cảnh môi trường làm việc không ngừng thay đổi như hiện nay, đây là một nhiệm vụ khó hoàn thành. Các kỹ năng thay đổi và xuất hiện mới liên tục. Vì thế, nếu không được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển được cập nhật nội dung thường xuyên, nhân viên hiện tại khó có thể đáp ứng nhu cầu của những công việc phát sinh mới với những kỹ năng hiện có.

Thế giới công việc cũng thay đổi thường xuyên. Như Diễn đàn Kinh tế thế giới ghi nhận: “Hiện có nhiều việc mà chúng ta không hề biết đến cách đây 10 năm. Theo dự báo, khoảng 65% học sinh tiểu học hiện nay khi trưởng thành sẽ làm những công việc hoàn toàn mới mà thế hệ cha mẹ các em không hề có khái niệm”.

Tuy nhiên, theo Burgess, điều đó không có nghĩa là các công ty hoàn toàn không có lối ra để bù đắp lỗ hổng về kỹ năng cần cho các công việc mới. Lĩnh vực phát triển các phần mềm ứng dụng là một ví dụ.

Cách đây khoảng 5 năm, dù khó có thể tìm thấy kỹ năng này từ đội ngũ nhân sự hiện tại, nhưng cuối cùng các công ty cũng tìm được một số nhân viên nội bộ có kinh nghiệm phù hợp để giải quyết thành công các yêu cầu của công việc mới.

Burgess cho rằng, một trong những cách tiếp cận với vấn đề thiếu kỹ năng từ đội ngũ nhân sự nội bộ là các nhà quản lý không nên chỉ nhìn vào những gì các nhân viên đã làm được mà còn phải nhìn ra được những gì họ còn có thể làm được. Chẳng hạn, các nhân viên đang làm việc ở bộ phận quan hệ với công chúng (PR) rất có khả năng thành công ở lĩnh vực tiếp thị.

Trên thực tế, các công ty như Mars Inc., CloudOne và LinkedIn đã chủ động xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo luân chuyển nội bộ (rotation) để giúp nhân viên phát triển thêm các kỹ năng ngoài kỹ năng chính của mình.

Các công ty thường chuẩn bị cho sự ra đi của nhân viên hơn là tìm cách giữ họ lại. Theo Burgess, trong bối cảnh hiện nay, nhân viên ngày càng có nhiều cơ hội và điều kiện thuận lợi hơn để thay đổi công việc.

Và vì tình trạng nhân viên nghỉ việc quá thường xuyên nên các công ty có khuynh hướng chạy theo đối phó với tình trạng này hơn là xây dựng các chiến lược, kế hoạch mang tính dài hạn nhằm giữ lại nhân tài như đào tạo, huấn luyện hoặc cải thiện các chính sách phúc lợi.

Tuy nhiên, Burgess cho rằng còn có một thực tế đáng báo động hơn chính là việc các công ty quan niệm rằng không nên tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên hiện tại vì điều đó sẽ tạo điều kiện cho họ tìm việc nơi khác dễ dàng hơn. Quan niệm này sẽ dẫn đến tình huống chẳng khác gì chuyện “con gà và quả trứng”.

Các công ty không muốn trang bị cho nhân viên những kỹ năng mới và thăng chức cho họ vì lo lắng về vấn đề lòng trung thành, nhưng điều đó cũng không cứu vãn được tình trạng suy giảm lòng trung thành của nhân viên vì họ có cảm giác mình chỉ được đối xử như những món hàng. Bởi lẽ, theo Burgess, khi các công ty không phát triển nhân viên và không thăng chức cho nhân viên nội bộ thì điều đó cũng có nghĩa là họ đang gửi đi thông điệp ấy đến nhân viên.

Burgess cảnh báo tình hình này sẽ càng căng thẳng hơn trong những năm tới vì các nhân viên thế hệ Y (độ tuổi 25-35) sẽ chiếm một tỷ lệ ngày càng lớn trong lực lượng lao động ở các nước mà họ thì chẳng ngại “nhảy việc”.

Các công ty sợ mất bí quyết. Theo Burgess, đa số các công ty không xây dựng một văn hóa kinh doanh cởi mở. Họ luôn lo sợ các đối thủ cạnh tranh sẽ biết được các thông tin quan trọng hay các bí quyết kinh doanh của mình.

Đây chính là nguyên nhân sâu xa khiến họ không muốn đề bạt một nhân viên nội bộ lên vị trí cao và giữ nhiều thẩm quyền, trọng trách. Ngược lại, các công ty có xu hướng lôi kéo nhân sự cấp cao từ các đối thủ cạnh tranh về làm việc cho mình để khai thác thông tin. Như Tiến sĩ John Sullivan, một chuyên gia về quản trị nhân sự, từng giải thích, “Ở những tổ chức như thế, nếu một nhân viên nào đó cảm thấy họ chưa được sử dụng hết khả năng của mình, thì nhân viên đó được xem là có nguy cơ nghỉ việc cao”.

Tình trạng này sẽ làm cho nhân viên trở nên thụ động, làm việc thiếu nỗ lực và sáng tạo. Trong khi đó, nếu hiểu rõ lộ trình phát triển nghề nghiệp của mình, chắc chắn nhân viên sẽ có động cơ để làm việc tích cực hơn và đóng góp nhiều hơn.

Theo Burgess, khái niệm lòng trung thành của nhân viên nay không còn giống như trước nữa. Các công ty chỉ có thể giữ nhân viên trong một thời gian nhất định và trong thời gian đó cần phải tạo ra những chính sách, cơ chế sao cho hai bên đem lại lợi ích cho nhau nhiều nhất. Nếu chỉ vì lo ngại nhân viên không trung thành mà không lo cho sự phát triển nghề nghiệp và tạo điều kiện thăng tiến cho họ thì họ cũng sớm rời bỏ công ty.


ĐÔNG DƯƠNG (theo HBR)/DNSGCT

Ai đem gió lạnh

Cả đời mẹ đã vì con
Trọn đợi mẹ đã vo tròn tình thương
Ngày đêm dầm dãi nắng sương
Bàn tay gầy guộc vén đường con đi

Giờ đây sức mẹ còn chi
Từng hơi thở gấp quặn ghì tim con
Mẹ ơi, mẹ chợp giấc tròn!
Làm sao đền đáp công ơn mẹ già

Bây chừ trời Huế đổ mưa
Ai đem gió lạnh đong vừa lòng ai

Huế, 2016
Những ngày bên mẹ

Em bao nhiêu tuổi

Không biêt chính xác bao lâu ta mới về lại ngôi nhà mình. Thời gian cứ trôi đi, bàn chân vẫn bương trên con đường lắm bụi, những hạt hương nhặt và gieo. Bây giờ ra sao?
Có những khi hắn muốn trở lại những nơi mà hắn đi qua, những hạt hương hắn đã gieo bên đường... Ừ, mà để làm gì ?
Kể ra, con người lắm rắc rối. Người ăn xin cũng rắc rối vô cùng. Thẫn thơ, thơ thẫn mãi
" Em bao nhiêu tuổi, em đã lấy chồng?
Để tôi ở lại với những sầu trông

Em bao nhiêu tuổi, em đã hững hờ?
Để tôi còn lại với những hồn thơ

Đời không là mơ nên đời biển động
Đời đâu là mộng sao mãi vu vơ.

Ta đã mất em trong ngày lặng nắng
Ta mãi yêu em dù giông tố chập chùng"

Doanh nhân Đỗ Hòa

Giới doanh nhân TP.HCM hầu như đều biết đến ông Đỗ Hòa - Giám đốc Công ty Tư vấn Tinh Hoa Quản Trị, người được đánh giá là một nhà quản trị giàu kinh nghiệm, bộc trực, thẳng thắn và sắc sảo.
Khi còn trong vai trò Giám đốc Chiến lược và Marketing khu vực Châu Á Thái Bình Dương của tập đoàn Shell, ông đã thành công trong việc lãnh đạo một đội ngũ đa quốc tịch, đa chủng tộc, đa tôn giáo đạt thành tích kinh doanh cao, liên tục duy trì vị trí dẫn đầu.
Là sếp Việt Nam duy nhất đứng đầu một văn phòng tại tập đoàn thương mại Okura (Nhật), ông từng được mời đích danh tham gia vào Hội đồng Cố vấn của Harvard Business Review…
Ít ai biết ông Hòa xuất thân từ một chằng trai nghèo không bằng cấp, vươn lên bằng tự học, với những lối rẽ cuộc đời không theo chuẩn mực thông thường.
Người “4 nhất”
Ông Hòa kể:
- Tôi nghĩ ai cũng có hoàn cảnh, khó khăn riêng. Những năm sau giải phóng, do điều kiện kinh tế gia đình khó khăn, ba tôi dù làm việc vất vả vẫn không nuôi nổi cả gia đình như trước. Năm 1975, khi ấy tôi 15 tuổi, ba tôi gọi người đến nhà để bán bớt đi một cái tủ áo quần, vì nhà không còn gạo để ăn. Tối hôm đó, nằm trên giường, tôi khóc. Sau đó, dù ba vẫn muốn tôi tiếp tục đi học, nhưng nghĩ đến gia cảnh, tôi quyết định nghỉ học để đi làm phụ gia đình.
Khi còn đi học, tôi nghĩ đơn giản cứ làm gì cũng được, miễn sao có tiền. Nhưng ra đời, đi làm, mới thấy thấm thía thân phận một đứa trẻ không nghề nghiệp, không bằng cấp. Tôi chỉ có thể làm những công việc lao động chân tay, và tất nhiên là số tiền kiếm được so với người khác cũng rất khiêm tốn.
Tôi quyết tâm đi học lại, vì không muốn có một tương lai ảm đạm. Tôi tin mình cũng có thể có một cuộc sống tốt hơn, như bao nhiêu người khác. Vậy là ngày đi làm, tối đi học, hết cấp 3 học tiếp đại học, cứ thế, vì động cơ học để đổi đời, nên học rất chăm, rất chuyên cần, điểm số của tôi luôn nhất nhì lớp.
Khi học đại học, tôi lại đứng trước những chọn lựa. Một số bạn tôi học Bách khoa để ra làm kỹ sư, một số khác học tiếng Nga theo xu thế lúc ấy. Riêng tôi không thích làm kỹ sư.
Thời ấy tại Đại học Ngoại ngữ, thì 80% là lớp tiếng Nga, rồi đến tiếng Trung, tiếng Anh thường chỉ một lớp. Tôi nghĩ, nếu học tiếng Nga thì cho dù có cố mấy, cũng khó mà giỏi bằng các anh chị khác học ở Liên Xô về, nên tôi chọn học một môn mà tôi có cơ hội vượt lên, hơn người khác, nếu tôi thật sự muốn thế. Vậy là tôi chọn môn tiếng Anh.
Trong công việc, cho dù làm gì tôi cũng luôn cố gắng làm một cách tốt nhất có thể. Động cơ của tôi là làm để vươn lên, làm vì tôi chứ không phải vì ai khác.
Xác định tư tưởng như vậy, tôi không phải so đo công sức mà mình bỏ ra với mức thu nhập mà người ta trả cho tôi. Và có lẽ nhờ thế tôi tiến thân trong công việc rất nhanh.
Lúc còn làm cơ quan nhà nước, dù là người “4 nhất” trong đơn vị - nhỏ tuổi nhất, bằng cấp thấp nhất, lý lịch “xấu” nhất và nghèo nhất - nhưng tôi luôn là người được biểu dương về thành tích công việc, là người có kỷ lục lên lương nhanh tại cơ quan.
Chính sách lúc ấy cứ 5 năm nếu không vi phạm gì thì được lên một bậc lương, còn thành tích khá thì 3 năm được xét lên lương, vậy mà 4 năm đầu tôi lên 4 bậc lương!
Tôi may mắn gặp một người sếp có tâm, chính ông đã đi “đấu tranh” với phòng tổ chức để tôi được đặc cách trong 4 năm liền. Ông nói, “năng lực và thành tích của nó hơn hẳn những người lương cao trong phòng này, nên không thể để thế được”.
Lên đến vị trí trợ lý tổng giám đốc thì tôi đã đụng trần, vì muốn lên nữa, trở thành trưởng phòng chẳng hạn, thì phải là đảng viên. Vậy là tôi tìm cơ hội tốt hơn ở công ty nước ngoài, và xin nghỉ việc.
Quyết chứng minh năng lực của người Việt
* Sau khi vươn lên trở thành sếp người Việt duy nhất tại Shell, rồi Okura, ông lại quyết định từ chức để làm… chân bán hàng cho một tập đoàn đa quốc gia, với mức lương chỉ bằng 1/4 so với trước?
- Ông Đỗ Hòa: Nhờ xác định làm việc vì chính mình, nên tôi cũng có được sự thăng tiến nhanh trong các công ty liên doanh, công ty nước ngoài.
Sau khi rời cơ quan Nhà nước được hai năm, thì có công ty nước ngoài thuê tôi làm tổng giám đốc. Và đó là vị trí tổng giám đốc đầu tiên của tôi, lúc 34 tuổi.
Sau khi được mời làm tổng giám đốc tại 3 công ty nước ngoài, tôi nhận ra rằng chỉ sự tận tâm và cần cù không đủ giúp tôi tiếp tục thăng tiến, nên tôi tìm cơ hội để học hỏi nâng cao trình độ quản lý.
Do lúc ấy ở Việt Nam chưa có ai dạy quản lý, nên cách duy nhất là xin vào các tập đoàn lớn để học từ thực tế, học từ cách họ quản lý kinh doanh.
Vậy là từ chức vụ tổng giám đốc một công ty của Nhật Bản, tôi xin vào làm chân bán hàng của một tập đoàn đa quốc gia, với mức lương chỉ bằng 1/4 mức lương cũ.
Khi ông sếp phỏng vấn và hỏi tôi về việc này, tôi nói: “Tôi nghĩ mức lương và vị trí này chỉ là tạm thời. Tôi tin rằng tôi có thể đóng góp cho công ty nhiều hơn, nhưng tôi cũng hiểu là công ty cần tôi chứng minh bằng hiệu quả thực tế”.
Cuối năm ấy thôi, ông Tổng giám đốc đã gọi tôi vào phòng và thông báo cho tôi biết rằng tôi được công ty đánh giá là “best performance staff” (nhân viên làm việc hiệu quả nhất) của công ty, kèm theo tiền thưởng là quyết định thăng chức lên làm trưởng phòng, với một mức lương mới.
Đến năm thứ ba tại tập đoàn này, tôi được cất nhắc lên phụ trách một công việc cấp vùng. Tôi bắt đầu phải đi lại rất thường xuyên tới các quốc gia trong ASEAN để làm việc.
Từ vị trí quản lý này, tôi cũng được tập đoàn đầu tư nhiều về đào tạo nâng cao năng lực. Với tôi, được học như nắng hạn lâu ngày gặp mưa, tôi học như để bù lại những năm còn trẻ không được học.
Tôi không chỉ học các khóa có liên quan đến công việc, mà còn xin học các khóa thuộc những lĩnh vực khác. Tôi còn tranh thủ những chuyến đi công tác để đọc sách, mỗi chuyến đi về thế nào tôi cũng mua vài cuốn sách mới để đọc.
Thời đấy ở Việt Nam chưa đâu bán sách kinh tế thị trường tự do và quản trị kinh doanh. Mãi đến sau này, khi biết chuyện, cấp trên của tôi mới ngỏ ý chấp thuận để công ty chi trả một phần tiền sách và tạp chí mà tôi mua.
Lúc ấy để đăng ký mua tạp chí Harvard Business Review và McKinsey Quarterly, tôi đã phải mua từ Châu Âu, vì họ không chấp nhận thanh toán từ Việt Nam.
* Quyết liệt vào bằng được các công ty đa quốc gia, nhưng khi đã thành đạt, ông lại quyết định rời bỏ mọi thứ, để đầu quân cho các công ty trong nước?
- Lúc làm việc cấp vùng, phải đi lại nhiều, tôi nhận ra ở một số quốc gia, người dân ở đó còn thiếu sự tôn trọng đối với người Việt.
Lý do là vì họ không có thông tin từ Việt Nam, nên họ cảm nhận người Việt qua những người đến từ Việt Nam và qua những việc không hay mà những người này làm trên đất nước của họ.
Tôi rất buồn và xấu hổ với các đồng nghiệp nước ngoài về điều đó. Vậy là tôi có thêm một động lực để quyết tâm làm việc, tôi muốn chứng minh cho các đồng nghiệp của mình thấy rằng người Việt không phải chỉ có vậy.
Năm đó, nhờ thành tích làm việc tốt, tôi được một sếp ở Châu Âu phụ trách toàn cầu chọn và bổ nhiệm vào chức vụ Giám đốc Chiến lược và Marketing cho cả vùng Châu Á - Thái Bình Dương, bao gồm 10 nước ASEAN, Úc và New Zealand.
Tôi rất lấy làm tự hào về việc này.
Sau những năm chinh chiến ở nước ngoài, nhìn lại, thấy Việt Nam mình sao chậm tiến quá, thua kém người ta quá, tôi quyết định rời bỏ công việc ở tập đoàn nước ngoài để quay về Việt Nam làm việc cho các doanh nghiệp Việt.
Đã đi thì phải đi đến cùng
* Nhưng, ông lại thất bại khi trở về làm CEO cho Trung Nguyên, Kềm Nghĩa. Sự thất bại ấy đã giúp ông nhìn nhận lại những giá trị sống, giá trị kinh doanh của mình như thế nào?
- Tuy không thành công như ý muốn, nhưng tôi cũng không hề cảm thấy hối tiếc về quyết định của mình. Thời gian trực tiếp đóng góp cho hai doanh nghiệp Việt Nam của tôi là không dài, nhưng cũng đủ để tôi thực hiện hai điều:
Thứ nhất là hiểu doanh nghiệp Việt, nắm bắt, cập nhật về môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Thứ hai, áp dụng những gì mình học từ công ty nước ngoài vào xem có hiệu quả không.
Câu trả lời là có. Tôi đã có thể tăng tỷ suất lợi nhuận một doanh nghiệp từ 13% lên 21% chỉ sau 10 tháng. Rất tiếc là vì không có cùng quan điểm về quản lý và tham vọng phát triển, tôi đã quyết định rời bỏ công ty ấy.
Không có cơ hội để trực tiếp dẫn dắt một doanh nghiệp Việt lên tầm khu vực, lên đẳng cấp quốc tế, tôi quay sang làm một công việc mà tôi có thể gián tiếp thực hiện mục tiêu này, đó là công việc tư vấn hiện tại.
* Sau mỗi quyết định như thế, ông có thấy mình trưởng thành và mạnh mẽ hơn không?
- Thực ra, nếu muốn, tôi vẫn có thể quay lại với môi trường nước ngoài. Đã có nhiều lời mời từ phía các công ty nước ngoài. Nhưng tính tôi kiên định, đã đi thì phải đi đến cùng, đã làm thì phải làm cho ra kết quả.
Và đó là lý do vì sao mà tôi không nản chí trước những khó khăn, thách thức. Sắp tới tuổi về hưu, nhưng tôi vẫn lao vào tổ chức những công việc xã hội một cách hăng say. Dù khó khăn, nhưng tôi vẫn tin rằng mình sẽ làm được, như mình đã từng làm được!
KIM YẾN/Bizlive