Thứ Năm, 14 tháng 3, 2019

Những bất cập trong chính sách BHYT

Bảo hiểm y tế (BHYT) là chính sách an sinh xã hội đúng đắng của chính phủ. Tuy vậy, việc triển chính sách đó hiện nay còn quá nhiều bất cập, nó không xuất phát từ hạn chế năng lực mà vì những yếu tố “ma lực” khác, nó làm méo mó những người được trao quyền đưa ra chính sách. Là một người làm trong ngành y nhiều năm với vai trò là một bác sĩ và chịu trách nhiêm chuyên môn kỷ thuật, tôi có vài ý kiến sau:

1. Sự bất hợp lý của mục Nơi ĐK KCB BĐ

Công dân Việt Nam thì dù ở bất kỳ đâu đều giống nhau, sự ràng buộc này làm khó khăn hàng loạt cho người dân mà đặc biệt là người nghèo, người mất sức lao động. Họ là những người không có nơi ở cố định, vì mưu sinh hoặc vì lệ thuộc người thân. Rủi thay, họ là số đông.

2. Cơ sở y tế nào là nơi được giao KCB Ban đầu?

Đó phải là tuyến y tế cơ sở. Tuyến nào là tuyến cơ sở? Tuyến y tế cơ sở chỉ có thể là BV Quận/Huyện, phòng khám đa khoa tương ứng là cơ sở hạng III và IV (theo QĐ 6062/QĐ-BYT 2017). Phải phân định rạch ròi như vậy. Không có việc anh vừa là cơ sở chuyên sâu vừa là y tế cơ sở được.

Người bệnh cần được khám chữa bệnh ban đầu, quản lý bệnh mạn tính tại tuyến cơ sở và chuyển tuyến trên khi cần.

3. Chính sách “Thông tuyến” không công bằng.

Bảo hiểm xã hội Việt Nam (BHXH) đẻ ra chính sách “Thông tuyến” dành riêng cho Bênh viện tuyến Quận/Huyện

Bệnh viện tuyến quận/Huyện là những tuyến nào? Rất mập mờ! Vì sao nó có đặc ân này. Nói thẳng đó là chính sách méo mó, gây bất công với các cơ sở khác.

4. Mục ‘Thời điểm đủ 05 năm liên tục từ ngày’ rất tối nghĩa và gây ra rất nhiều ngộ nhận cho người dân.

KIẾN NGHỊ

1. Phân tuyến y tế theo 03 mức cơ bản: Y tế cơ sở (Hạng III, IV) – Điều trị nâng cao (Tuyến I, II) – Tuyến đặc biệt

2. Tiếp nhận BHYT ban đầu là y tế cơ sở (trừ cấp cứu)

3. Bỏ mục Nơi ĐK KCB BĐ, tức không còn cái gọi là “thông tuyến” như hiện tại

4. Bỏ mục ‘Thời điểm đủ 05 năm liên tục từ ngày…’ Điều này không thật sự cần thiết để đưa vào thẻ. Hãy giải thích để hướng dẫn những lợi ích thiết thực khi tham gia BHYT tự nghiệm hơn là những lợi ích nhỏ nhoi kia, nó vốn được xem là “chiêu” kích cầu không hơn không kém vốn chỉ có trong các “dân buôn”

Sài Gòn, 14/03/2019
LÊ NGUYỄN








Thứ Tư, 13 tháng 3, 2019

Cơ chế tự kiểm soát trong tổ chức

Thuật ngữ kiểm soát (control) gợi ý sự kiểm tra, kiểm định, quy định, xác minh hay điều chỉnh.

Là một chức năng quản trị, kiểm soát là quá trình phòng ngừa hay điều chỉnh để bảo đảm mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả nhất. Mục tiêu là tiêu chuẩn để đo lường thành quả thực tế. Nếu thành quả thực tế nhất quán với mục tiêu, công việc sẽ tiến triển như hoạch định, nếu không sẽ phải thay đổi.

Các nhà quản trị thành công thường phát hiện hoặc dự kiến trước những sai lệch so với mục tiêu và thường điều chỉnh cho thích hợp, chẳng hạn đặt mua thêm nguyên vật liệu cho một dây chuyền sản xuất, loại bỏ một thủ tục không cần thiết, bổ sung nhân sự...

Các loại kiểm soát

Người ta thường chia ra ba loại kiểm soát.

Thứ nhất là kiểm soát lường trước hay dự kiến trước (feedforward control). Loại kiểm soát này dự kiến chủ động các vấn đề và sự phòng ngừa đúng lúc, thay vì phản ứng sau khi sự kiện đã xảy ra. Hoạch định và kiểm soát dự kiến trước là quá trình liên quan nhưng khác nhau.

Hoạch định nhằm đạt đến mục tiêu gì và cách thức đạt ra sao, còn kiểm soát dự kiến trước nhằm dự định có thể làm điều gì trước để kế hoạch thành công. Loại kiểm soát này thường không dễ đối với nhà quản trị, đòi hỏi tư duy dài hạn và truyền thông chéo hiệu quả giữa các nhóm chức năng.

Kiểm soát đồng thời (concurrent control), còn gọi là kiểm soát theo thời gian thực, đề cập đến hiện tại thay vì tương lai hay quá khứ. Kiểm soát đồng thời bao gồm sự giám sát và điều chỉnh các hoạt động và quá trình cải thiện liên tục để bảo đảm phù hợp với các tiêu chuẩn đề ra. Cách thức duy nhất có thể kiểm soát hiệu quả là thấy được các vấn đề đang xảy ra đúng lúc.

Kiểm soát dự kiến trước giúp nhà quản trị tránh sai lầm ngay từ đầu, kiểm soát đồng thời có thể giúp họ nắm được các sai lầm ngay khi đang xảy ra, kiểm soát phản hồi giúp tránh lặp lại sai lầm quá khứ.

Cuối cùng là kiểm soát phản hồi (feedback control), thể hiện sự thu thập và đánh giá thông tin về một hoạt động đã hoàn thành và thực hiện các bước để cải thiện các hoạt động tương tự trong tương lai. Kiểm soát phản hồi kiểm định chất lượng và tính giá trị của các mục tiêu và tiêu chuẩn. Kiểm soát phản hồi cho phép các nhà quản trị sử dụng thông tin về thành quả quá khứ để dự kiến các thành quả tương lai phù hợp hơn với mục tiêu và tiêu chuẩn có thể chấp nhận.

Để thành công, nhà quản trị phải cân đối ba loại kiểm soát trong các tổ chức phức tạp ngày nay. Kiểm soát dự kiến trước giúp nhà quản trị tránh sai lầm ngay từ đầu, kiểm soát đồng thời có thể giúp họ nắm được các sai lầm ngay khi đang xảy ra, kiểm soát phản hồi giúp tránh lặp lại sai lầm quá khứ.

Nguyên tắc khi tổ chức kiểm soát

Có thể thấy một số "triệu chứng" thông thường khi kiểm soát trong tổ chức không được triển khai hiệu quả. Đó là khi có sự suy giảm bất thường về doanh thu hay lợi nhuận, sự xuống cấp chất lượng dịch vụ thể hiện qua than phiền của khách hàng, sự bất mãn của nhân viên thông qua than phiền hay nghỉ việc, tình trạng thiếu tiền mặt gây ra bởi tồn kho gia tăng hoặc khoản phải thu trễ hạn, thiết bị hoặc nhân sự nhàn rỗi, xuất hiện các điểm tắc trong dòng công việc, chi phí tăng vượt mức, lãng phí và phi hiệu quả...

Nguyên tắc quan trọng của kiểm soát là phải được thiết kế trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm soát khác một doanh nghiệp lớn. Kiểm soát hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chính sẽ khác với kiểm soát kết quả bán hàng của một cửa hàng trưởng.

Một yêu cầu rất cần thiết để bảo đảm kết quả kiểm soát chính xác là tính khách quan. Chẳng hạn, trong việc đánh giá nhân viên có làm tốt công việc hay không, không thể dựa vào những phán đoán chủ quan. Mặt khác, hệ thống kiểm soát phải phù hợp với không khí hoạt động của doanh nghiệp để tránh ảnh hưởng nhiều đến quá trình triển khai công việc bình thường.

Cần xây dựng quy trình và các nguyên tắc kiểm soát phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập trong công việc thì việc kiểm soát không nên quá chặt chẽ và cần nhấn mạnh đến sự tự giác và tự điều chỉnh của mỗi cá nhân. Ngược lại, nếu nhân viên quen với cách làm việc của nhà lãnh đạo độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết thì không thể áp dụng cách kiểm soát này.

Việc kiểm soát phải đưa đến hành động. Quá trình kiểm soát chỉ được coi là đúng nếu những sai lệch so với kế hoạch được phát hiện và tiến hành điều chỉnh kịp thời, thông qua việc thiết lập lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức, điều phối và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu khi tiến hành kiểm soát, phát hiện ra những điều sai lệch mà không triển khai việc điều chỉnh, thì việc kiểm soát là vô ích.

Nguồn: MAI ĐẮC LINH NGÂN (Doanh Nhân Sài Gòn)

Thứ Hai, 11 tháng 3, 2019

4 chiến lược quản trị nhân sự cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Hình dung về một ứng viên lý tưởng là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, công ty của bạn cần có những chiến lược nhân sự phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Ở quy mô 200 nhân viên, bạn không thể áp dụng cùng chiến lược quản trị nhân sự như khi công ty có 20 người.

Trong bài viết trên tờ Entrepreneur, Heather Doshay - Phó giám đốc nhân sự của Công ty Rainforest đã chia quá trình phát triển của một doanh nghiệp ra bốn giai đoạn, tương ứng với bốn chặng trong cuộc sống của con người. Ở từng giai đoạn, Heather Doshay sẽ chỉ ra những nhân sự chủ chốt mà công ty cần có để phát triển thành công.

Heather Doshay hoàn tất chương trình tiến sĩ chuyên ngành Tổ chức và Lãnh đạo tại ĐH San Francisco (Mỹ). Cô từng là thành viên hội đồng nhân sự của Forbes.

1. Giai đoạn thơ ấu (1-50 nhân viên)

Tình trạng: Bạn có một nguồn năng lượng và ý tưởng dồi dào vô hạn.

Người cần tuyển: Người sáng tạo

Họ là những người có thể kết nối nguồn năng lượng và cảm hứng như những đứa trẻ. Họ liên tục đặt ra các câu hỏi, đôi khi nhiều hơn mức có thể giải đáp được. Họ sáng tạo vượt ra ngoài những khuôn mẫu. Họ không bận tâm đến sự chú ý của đám đông mà chỉ tập trung vào hoàn tất công việc tốt nhất có thể. Họ muốn thử nghiệm nhiều dự án khác nhau. Ở trạng thái này, hỗn độn là chuyện có thể chấp nhận được. Phần lớn sai lầm cần xảy ra ở giai đoạn này để doanh nghiệp có sức đề kháng cho giai đoạn tiếp theo.

Bí quyết quản lý nhân sự: Đừng gán cho những nhân sự ban đầu chức danh như "trưởng phòng/giám đốc mảng... của công X" trừ phi bạn đảm bảo rằng họ sẽ đi cùng bạn trong giai đoạn phát triển tiếp theo. Rất nhiều công ty mới thành lập gặp phải vấn đề khi đội ngũ của họ bước vào giai đoạn phát triển đầu tiên.

Những nhân viên ban đầu được gán cho những chức vụ rất cao, kiểu như giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng... Tuy nhiên, những nhân viên sáng tạo ở giai đoạn này thường rất chật vật để soạn thảo ra những quy trình, chính sách thường có như những doanh nghiệp vừa và lớn. Ngoài ra, chức vụ "Giám đốc" sẽ chỉ tăng thêm sự căng thẳng nơi những nhân viên này

Thay vào đó, nếu cần thăng chức, hãy dùng chức danh "Trưởng nhóm". Theo thời gian, nếu nhân viên này thực sự đi cùng bạn trong giai đoạn tiếp theo thì hãy thăng chức "Trưởng phòng/Giám đốc" cho họ khi năng lực quản lý của họ đã chín muồi.

2. Giai đoạn thiếu niên (50-150 nhân viên)

Tình trạng: Đây là giai đoạn công ty thực hiện vòng gọi vốn thứ hai thành công hoặc có được lượng khách hàng ổn định. Ở giai đoạn này, bạn có thể đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường hoặc ra mắt các sản phẩm mới. Ở giai đoạn này, công ty đang dần hoàn thiện các yếu tố cần thiết để trở thành một doanh nghiệp hoàn chỉnh, vì vậy điều bạn cần là tầm nhìn cũng như những công cụ thật tốt để mài dũa cho năng lực cốt lõi của công ty.

Người cần tuyển: Người thực hiện

Ở giai đoạn này, bạn biết điều bạn cần có/làm để thành công nhưng lại thiếu nhân sự và quy trình cần thiết để đạt được. Vì vậy, bạn cần một nhân sự có thể xắn tay áo vào và dọn dẹp đống hỗn độn từ giai đoạn sáng tạo tự do trước đó. Đây sẽ là những người có thể hoà hợp với nhân viên sáng tạo để cùng xây dựng nên chiến lược, tầm nhìn, nền tảng quy trình như bộ khung vững chắc cho doanh nghiệp của bạn tiếp tục phát triển.

Bí quyết tuyển dụng: Hãy chi trả cho những công ty săn đầu người để có được nhiều ứng viên chất lượng, đa dạng tính cách. Phần lớn các startup chọn cách nhờ người quen giới thiệu, song cách này thường không mang đến đa dạng lựa chọn cho công ty.

3. Giai đoạn thanh niên (150-500 nhân viên)

150 nhân viên là một cột mốc quan trọng. Đó là khi công ty của bạn khó có thể trì hoãn chuyện ổn định chiến lược nhân sự, hay áp dụng bầu văn hoá thoải mái của startup được nữa. Ở giai đoạn này, nhân viên sáng tạo sẽ là nhóm gặp nhiều chật vật để thích ứng nhất. Nhóm nhân viên thực hiện ở giai đoạn này cũng sẽ hoạt động chậm lại khi họ cần phân tích để đưa ra những định hướng phù hợp.

Vì vậy, bạn cần những nhân sự có thể tối ưu hoá các sáng kiến theo cách phù hợp với các nhân sự lâu năm. Nếu không có những thay đổi phù hợp, không khuyến khích được sáng kiến phát huy, lợi nhuận của công ty sẽ sụt giảm và những nhân sự ban đầu sẽ lần lượt ra đi.

Người cần tuyển: Người tối ưu hoá

Họ là những nhân viên xem trọng quá trình xử lý dữ liệu. Họ sẽ cân nhắc mọi điều bạn đã xây dựng và tìm cách để tối ưu hoá chúng. Cảm hứng của họ đến từ công việc rà soát tình hình hiện tại và tìm cách để tối ưu chúng. Đây là những người có thể sẽ xung đột với nhân viên sáng tạo. Nếu nhân viên tối ưu hoá giữ chức vụ quản lý thì khả năng rất cao là nhân viên sáng tạo sẽ nghỉ việc ở giai đoạn này.

Bí quyết tuyển dụng: Nhân viên tối ưu hoá không cần thiết phải có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh hay hai năm kinh nghiệm làm việc ở các tập đoàn lớn. Để tuyển được nhân sự này, bạn nên đầu tư vào một quy trình tuyển dụng chặt chẽ để tìm ra những phẩm chất cần thiết nơi ứng viên tiềm năng.

4. Giai đoạn Trưởng thành (hơn 500 nhân viên)

Khi chuyển từ giai đoạn thanh niên sang trưởng thành, tất cả những tính năng cần thiết để doanh nghiệp vận hành ổn định đã sẵn sàng. Tuy vấn đề sẽ luôn xuất hiện, ở bất cứ giai đoạn phát triển nào, song bạn đã có một hệ thống vận hành hoàn chỉnh. Vì vậy, bạn sẽ biết được cần cung cấp các đầu vào như thế nào để có được kết quả như dự tính. Vì vậy ở giai đoạn này, bạn sẽ không cần phải tuyển nhân sự có khả năng vận hành hệ thống đó. Bạn cần chiến lược cũng như thu hút những nguồn đầu tư cần thiết để tiếp tục phát triển công ty.

Người cần tuyển: Chuyên gia

Với quy mô 500 nhân sự, một quản lý không thể quản hết tất cả công việc. Giải pháp chính là tuyển thêm các chuyên gia. Các chuyên gia này không nhất thiết là giám đốc điều hành ở các mảng. Họ có thể là những chuyên gia có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Họ cũng có thể là các chuyên gia công nghệ có thể giúp bạn đưa tự động hóa vào công ty.

Bí quyết tuyển dụng: Ở trạng thái này, mọi người sẽ chủ động tìm đến bạn, vì thương hiệu của công ty. Để nổi bật giữa thị trường tuyển dụng, hãy đảm bảo thương hiệu kinh doanh đồng bộ với thương hiệu tuyển dụng của công ty bạn. Ngoài ra, bạn cũng cần chuyên gia truyền thông giúp kể những câu chuyện hấp dẫn về hai thương hiệu ấy.

Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn

Thứ Hai, 19 tháng 2, 2018

Matsushita Konosuke

Được xem là một trong mười hai người tạo ra nước Nhật ngày nay, là cha đẻ của Tập đoàn Panasonic. Sáng lập và điều hành hơn 500 công ty, viện, trường nổi tiếng toàn cầu. Để điều hành, ông dùng ảnh hưởng của mình thay vì quyền lực. Và đây là những nguyên tắc "quản trị" của ông.


Lấy mình làm gương
Người quản lí nếu có tố chất tốt, tự giác đặt ra các quy tắc và thực hiện những quy tắc đó, sẽ có được sự tôn trọng và phục tùng của cấp dưới. Nếu người quản lí tôn trọng kỉ luật, lấy mình làm gương, sẽ tạo ra sức ảnh hưởng lớn, vô tình khích lệ nhân viên.
Đặc biệt khi doanh nghiệp gặp khó khăn, thất bại và thách thức, người quản lí nên đứng ra làm gương cho nhân viên, dùng hành động thực tế khích lệ nhân viên, như vậy mới khích lệ hiệu quả ý chí của nhân viên, để mọi người cùng nhau khắc phục khó khăn, thất bại, vượt qua mọi trở ngại.

Dùng phẩm chất đạo đức tốt đẹp để đối xử với mọi người
Người quản lí có phẩm chất đạo đức tốt đẹp, lòng khoan dung và tài năng, học thức uyên bác thì mới thể hiện được khả năng hiệu triệu và sức ảnh hưởng lớn, nhận được sự tin cậy, ngưỡng mộ của nhân viên. Người quản lí không nên dùng chế độ quản lí lạnh lùng, cho dù nhân viên có phạm lỗi nào đó, cũng nên cố gắng dùng khả năng ảnh hưởng của bản thân để thuyết phục, cảm hóa nhân viên.

Chân thành đối xử với mọi người
Người quản lí cần cố gắng tạo ra môi trường làm việc hài hòa, thân thiện, để mỗi nhân viên đều cảm thấy thoải mái, phát huy sự tích cực nhiệt tình đối với công việc của mình. Muốn làm được điều này, người quản lí cần có thái độ bình đẳng, tôn trọng, quan tâm và yêu mến nhân viên, để nhân viên cảm nhận được thái độ chân thành của lãnh đạo. Người quản lí cũng cần gần gũi, quan tâm, trò chuyện chân thành với nhân viên, đồng thời kịp thời phát hiện vấn đề và giải quyết mọi vấn đề, khích lệ tinh thần trách nhiệm và lòng yêu nghề của nhân viên.

Công bằng, liêm chính
Phẩm chất quang minh chính đại là tiêu chuẩn đánh giá sức ảnh hưởng của người lãnh đạo. Người quản lí cần giữ được hình tượng công bằng, liêm khiết, như vậy mới tạo được không khí cạnh tranh công bằng và đoàn kết hợp tác trong công ty. Người quản lí khi quản lí doanh nghiệp, cần có phẩm chất quang minh lỗi lạc, công tư phân minh, công bằng khách quan, đặc biệt khi đề cập đến lợi ích của mình càng cần thực tế, đúng đắn.

Trí Thức Trẻ (lược trích)

Chủ Nhật, 10 tháng 12, 2017

Sài Gòn lạnh, sao lòng ta thấy ấm...

Trên xe khá đông khách. Một bà cụ mệt nhọc dắt hai đứa bé và một giỏ trái cây lớn bước lên xe.
- Tài xế xe gắt gỏng: "Người với đồ 25.000 đồng nghe bà già!"
- Bà cụ nhỏ nhẹ: "Tui dắt cháu bán trái cây đi mỗi ngày chỉ có 10.000 đồng, lần này chú lấy mắc quá làm sao tui có tiền trả ? "
- Tài xế nạt lại: "Bà không có tiền thì xuống xe đi!"
Tôi vừa định lấy tiền ra trả thì lập tức có hai người cùng lên tiếng: "Để tui trả cho, làm gì dữ vậy!?"
Đó là hai cô gái trẻ ngồi ở hai chỗ khác nhau. Một trong hai cô nhanh nhẹn đứng lên trả tiền cho tài xế không quên kèm theo: "Có 25.000 đồng mà anh làm gì nạt bà cụ đáng tuổi mẹ anh vậy. Sống cũng phải có tình người chứ!".
Rồi cô dắt bà cụ về chỗ ngồi.
Anh tài xế dịu giọng, có vẻ ngượng ngùng: "Tui chỉ lấy đúng giá thôi mà. Bà xuống dưới ngồi đi!"
Bà cụ xúc động: "Cám ơn mấy cô! Tui đi bán trái cây mỗi ngày để nuôi hai cháu nhỏ, hoàn cảnh khó khăn lắm mới phải đi bán như thế này!"
Không khí trên xe buýt chợt lặng đi. Mỗi người đều có thể có những suy nghĩ khác nhau nhưng chắc chắn sẽ có cùng suy nghĩ như tôi: không có hình ảnh cuối năm nào đẹp và xúc động bằng câu chuyện tử tế vừa xảy ra trên chuyến xe này. Mùa xuân như đang đến thật gần.
Chính những gam màu sáng, chính tình người giúp chúng ta cảm thấy vui, ấm áp, hạnh phúc vì những giá trị nhân văn cao đẹp khi có sự quan tâm và chia sẻ của cộng đồng phải không các bạn?!

Nguồn: Tuổi trẻ

Thứ Năm, 20 tháng 4, 2017

Thủ tướng và anh thợ hồ

'Thất bại' và 'thành công' đôi khi chỉ là một làn ranh nhỏ. Có những kẽ toàn thất bại  nhưng không ai là chỉ có thành công. Người ta không chỉ lấy thành công và thất bại để đánh giá một con người là có tài hay bất tài nhưng có một sự khác biệt rất lớn giữa người tài (tạm gọi) và kẽ bất tài là thái độ nhìn nhận kết quả của nó : người có khả năng thì thừa nhận nó và tìm cách để vượt qua còn kẽ bất tài thì tìm mọi cách để vin vào biện minh.
Kinh tế đất nước đang trong vùng tâm bảo bởi những thua lỗ của các tập đoàn kinh tế, dù muốn hay không thì đó là trách nhiệm của người đứng đầu - Thủ tướng NTD mà cao hơn đó là BCT đã giao việc cho ông ấy. Ngẫm lai sao nó giống câu chuyện nhà mình quá.
"
Giành dụm bao năm vợ chồng tôi mới đủ tiền làm một cái nhà "có tấm" để cho con cái có chỗ mà bớt tủi thân. Nhưng khi bắt tay vào mới thấy có quá nhiều việc đau đầu, đầu tiên là chọn thợ rồi chọn người trông coi. Suy tính mải tôi quyết định đặt niềm tin vào anh Ba, người hàng xóm của tôi. Vì hoàn cảnh, anh Ba không được học hành mà đi làm phụ hồ rồi lên thợ, và bây giờ nghe đâu anh Ba làm ăn rất phất nhờ nhận thầu. Thật tình khi đặt niềm tin vào anh tôi cũng ái ngại lắm nhưng khi nghe anh nói nào anh xây nhà ông X, công trình Y,... tôi tin sái cổ và thầm ngưỡng mộ anh - một tài năng tiến thủ !
Nhưng.... giớ đây nhìn lại mình không thốt nổi nên lời. Ừ, mà tại mình thôi, không có kiến thức và đặt niềm tin một cách mù quán. May mà...



Bill Gates: Phải bỏ thói quen này mới mong thành công

Nếu muốn thành công, không phải cứ hoàn thành tốt công việc là được, đôi khi chúng ta cần nhận những lời phê bình để hoàn thiện bản thân hơn nữa. Bill Gates cho rằng, kẻ ngốc sẽ tìm cách biện hộ cho sai sót của mình, nhưng những người dám thừa nhận sai sót của mình sẽ nhận được sự tôn trọng của người khác

Nếu bạn cho rằng thầy giáo của bạn nghiêm khắc thì đến khi đi làm, bạn sẽ thấy ông chủ của bạn cũng như vậy, nhưng ông chủ thì chẳng có một sự hạn chế nào về thời hạn.

Chấp nhận sự phê bình

Bill Gates cho rằng: Một người, bất luận là khi nào, đều phải khiêm tốn chấp nhận phê bình, nhất là những thanh niên đang trong giai đoạn trưởng thành. Sự khác nhau là ở chỗ, có người bảo thủ cố chấp, không chịu nổi phê bình; có người lại rất khiêm tốn, luôn sẵn sàng tiếp thu phê bình; có người trước mặt thì cảm ơn, tiếp thu sự phê bình nhưng sau đó lại chẳng nhớ gì; có người trước mặt thì cương quyết không chịu nhận lỗi vì muốn giữ thể diện, nhưng lại âm thầm tự kiểm điểm mình.

Bốn kiểu người trên đều không thể coi là những người biết chấp nhận sự phê bình, bởi vì kiểu người thứ nhất và thứ tư không có thái độ thẳng thắn chấp nhận phê bình; kiểu người thứ hai không có năng lực để thẩm định những lời phê bình, dễ bị đánh ngã; kiểu người thứ ba không có thành ý chấp nhận lời phê bình, chỉ khéo mồm mép.

Vậy thì đâu mới là thái độ đúng đắn khi đối mặt với sự phê bình?

Những người có đầu óc luôn nhìn nhận sự phê bình của người khác trên phương diện tích cực, đặc biệt là những lời phê bình nghiêm khắc. Họ sẽ coi những lời phê bình của người khác là cơ hội để cải thiện công tác của mình, hoàn thiện cá tính, kiểm soát tình cảm, nâng cao sức chịu đựng về tâm lí và kích thích sự đấu trí.

Một người có đủ dũng khí để thừa nhận sai sót của mình cũng có thể đạt được cảm giác thoả mãn ở một mức độ nào đó. Điều này không chỉ giúp loại bỏ mặc cảm tội lỗi và bản năng tự vệ mà còn giúp giải quyết vấn đề do sai sót đó tạo ra.

Bill Gates cho rằng, kẻ ngốc sẽ tìm cách biện hộ cho sai sót của mình, nhưng những người dám thừa nhận sai sót của mình sẽ nhận được sự tôn trọng của người khác. Nếu chúng ta đúng thì phải thuyết phục để người khác đồng ý, ngược lại, nếu sai thì phải nhanh chóng thừa nhận.

Những kẻ ngốc nghếch khi bị phê bình là lập tức nổi giận, nhưng những người thông minh thì học được thêm nhiều kinh nghiệm hơn từ những người trách móc, phản đối họ và "cản trở họ trên đường đi". Nếu có người nói bạn là "kẻ ngu ngốc đáng chết", bạn sẽ nổi cơn giận dữ lôi đình hay sẽ khích bác lại họ?

Stanton - tham mưu trưởng lục quân của Lincoln đã từng mắng ông như thế. Lincoln vì muốn lấy lòng một vị chính khách nào đó nên đã ký một mệnh lệnh di chuyển một số binh đoàn. Stanton không những không chấp hành mệnh lệnh đó mà còn mắng Lincoln là "kẻ ngu ngốc đáng chết" khi đưa ra những mệnh lệnh như vậy. Ngay lập tức có người thông báo cho Lincoln biết, nhưng Lincoln lại bình thản mà nói rằng: "Nếu Stanton nói tôi là kẻ ngu ngốc đáng chết thì nhất định là đúng, bởi vì cách nghĩ của Stanton là đúng. Tôi phải xem lại xem việc này rốt cuộc là như thế nào, tôi đã sai ở đâu".

Lincoln đã đến tìm Stanton, Stanton nói cho Lincoln biết sự sai sót trong mệnh lệnh của ông và Lincoln đã thu lại mệnh lệnh trên. Từ sự việc này chúng ta có thể thấy Lincoln là một người biết phục thiện. Chỉ cần sự phê bình xuất phát từ thiện ý, lời nói có hàm ý sâu sắc thì tác dụng của nó còn lớn hơn cả những lời khen ngợi.

Chúng ta nên chấp nhận những lời phê bình thiện ý, bởi vì con người không phải là thần thánh, luôn có nhiều sai sót. Bill Gates thường nói, ý kiến của đối thủ cạnh tranh thường đúng đắn hơn nhiều so với cách nhìn nhận của bản thân. Nhưng thông thường, mỗi khi bị người khác phê bình, chúng ta chưa cần làm rõ nội dung phê bình đã vội vàng biện hộ cho bản thân theo bản năng. Con người luôn thích nghe những lời dễ chịu.

Tuy vậy, có một số thứ nhất thiết phải học: học cách khiêm tốn, học sự thông minh, học cách không được vội vàng biện hộ cho bản thân, học cách nói với bản thân: "Nếu người đó biết được tất cả những khuyết điểm của mình, thì anh ta đã chẳng phê bình mình với thái độ ôn hòa như thế".
DIỆU BẢO/Trí Thức Trẻ